Foro de Agentes de Desarrollo Local

Podeis acceder a este foro sobre cursos de formación a realizar para ser ADL y otros:
http://www.buscaoposiciones.com/foro/Oposiciones-General-fmen-6-4346.htm

Regulación del Agente de Desarrollo local y Funciones

La figura del Agente de Empleo y Desarrollo Local ó A.D.L. como se nos conoce en un ámbito más amplio está regulada en el BOCYL por la Orden del 10 de junio del 2002.

Como muchos de vosotros ya sabéis soy un trabajador del ayuntamiento de Olvega y mi misión principal es el apoyo técnico en la creación y ampliación empresarial, así como la orientación y asesoramiento para el empleo.
La definición general es bastante aceptable pero seguro que os gustaría que os descifrara cuales son mis competencias dentro del ayuntamiento.

Apoyo empresarial

Asesoramiento a cualquier persona o grupos de personas sobre cualquier iniciativa empresarial, ya sea referida a los tramites necesarios para su constitución o ampliación del negocio ó al apoyo para la elaboración de un plan de empresa sobre su viabilidad. Oferto información sobre las diferentes subvenciones existentes para el fomento del empleo de la Consejería de Industria, Comercio y Turismo de la Junta de Castilla y León, así como las del propio ayuntamiento. Cada año la convocatoria sobre este tipo de subvenciones se elabora de diferente forma según el colectivo de personas que quiere amparar la Junta. Normalmente la normativa suele aparecer sobre finales de diciembre en el Boletín Oficial de la Comunidad de Castilla y León, es decir el B.O.C.Y.L. El Estado también favorece el empleo mediante bonificaciones sobre la cuotas a la Seguridad Social según el tipo de contrato que se realice. En ambos casos la norma general marca que el contrato que se le haga al trabajador sea indefinido.

Además de las ayudas al empleo existen otra línea de ayudas de la Agencia de Desarrollo Económico, dependiente de la Junta de Castilla y León, que durante este año desarrollan cuatro programas; Programa de Competitividad, de Desarrollo Tecnológico, de Creación de Nuevas Empresas y de Internacionalización. Dentro del Programa de Competitividad, por ejemplo, existen tres líneas entre las que se encuentra la de “Incentivos para la inversión de PYMES” que es una de las más interesantes puesto que subvenciona en Soria a fondo perdido hasta un máximo del 40% a una serie de comercios a partir de una inversión de 5 millones y a determinadas industrias a partir de una inversión de 30 millones. Estas líneas al igual que las de fomento se van modificando cada año. Por eso al año que viene y según los medios de comunicación, Soria se va a ver beneficiada debido a que la subvención mínima que se va a dar a los proyectos aprobados es del 15%.

Por otra parte debemos de añadir que el PRODER (Asociación Proyecto Noreste Soria), ubicado en Agreda podrá a partir de mediados del 2002 aproximadamente ofertar sus ayudas a las PYMES.

Asesoramiento para la búsqueda de Empleo

Apoyo en la búsqueda de empleo mediante la presentación de los diferentes recursos. Por ejemplo existen en Soria diferentes organismos oficiales a parte del INEM que recogen curriculums como puede ser el Servicio Regional de Colocación o Red Mujer. Incluso existen otras entidades privadas que poseen Bolsas de Empleo y que realmente funcionan.

Si tenéis alguna duda sobre las distintas herramientas cómo curriculums etc...

Incluso los diferentes tipos de contratos que existen en la actualidad...

Información sobre Subvenciones de Fomento a la Vivienda (Rehabilitaciones, etc)

Apoyo a las diversas asociaciones

Actualmente estoy colaborando con OLVECOR (Asociación de Comerciante de Olvega) informándoles de las diferentes subvenciones de las administraciones, gestión de estas, organización de la misma asociación y en general apoyo en cualquier iniciativa que me propongan.

Información, Promoción de Actividades y Cursos

En cuanto a información existe en el ayuntamiento un tablero (concretamente en el pasillo hacia mi oficina) dónde voy colocando todo lo relativo a cursos existentes en Olvega, y de toda la provincia en general. También diferentes ofertas de empleo que me proporcionan los empresarios, así como otras de periódicos o del mismo ayuntamiento.

También desde el ayuntamiento hemos organizado algún curso como fueron las I Jornadas de Búsqueda de Empleo y Autoempleo con la ayuda del PRODER y solicitado diferentes cursos como el de Creación de Empresas realizado en Noviembre.

Así también hemos solicitado a la Junta de Castilla y León en colaboración con técnicos de PROYNERSO un taller de empleo de Nuevas Tecnologías, denominado “Olvega Siglo XXI” pionero en toda la provincia y seguramente en toda la Comunidad. Estamos a la espera de su aprobación.

Ahora que supongo que ya conocéis un poco más las funciones que desarrollo, sólo me queda ponerme a vuestra disposición para cualquier información que queráis ampliar o sobre cualquier otra cuestión. Mi horario es de lunes a viernes de 8 a 15 horas y estoy en la planta baja de ayuntamiento. También me podéis enviar cualquier consulta, comentario o sugerencia a mi correo electrónico.

Autor: Lázaro Pérez Jiménez
adl@aytoolvega.es
Fuente: elhacho.com

Programa Formativo para Agente de Desarrollo Local

Para ser Agente de Desarrollo Local el INEM estableció un curso en 2006 con las siguientes características: Abril 2006

DATOS GENERALES DEL CURSO
1. FAMILIA PROFESIONAL: SERVICIOS A LA COMUNIDAD Y PERSONALES
Área profesional: ACTIVIDADES CULTURALES
2. DENOMINACIÓN DEL CURSO: AGENTE DE DESARROLLO LOCAL
3. CÓDIGO: SPAC31
4. TIPO: ESPECÍFICO

5. OBJETIVO GENERAL:
Dinamizar, analizar y diagnosticar el territorio de intervención y poner en marcha una estrategia de desarrollo económico, social y cultural encaminada conseguir una mejora de la calidad de vida a nivel local.

6. REQUISITOS DEL FORMADOR:
6.1 Nivel académico:
Titulación Universitaria (Grado Medio o Superior) en especialidades relacionadas con los temas a impartir, o en su defecto capacitación profesional avalada por la experiencia como Agente de Desarrollo Local.
6.2 Experiencia profesional:
Profesionales con al menos tres años de experiencia como Agentes de Desarrollo o en funciones similares. Además podrán intervenir como Expertos y Técnicos en el Curso, personas yprofesionales vinculados a los contenidos y temática que se trata en los Módulos, sobre todo a nivel experiencial.

6.3 Nivel pedagógico:
Será necesario tener formación metodológica y/o experiencia Docente.

7. REQUISITOS DE ACCESO AL ALUMNO:
7.1. Nivel académico o de conocimientos generales:
Titulación Universitaria (Medio o Superior) preferentemente en contenidos vinculados a los impartidos en el Curso.
7.2. Nivel profesional o técnico:
No se requieren.
8. NÚMERO DE ALUMNOS: 15

9. RELACIÓN SECUENCIAL DE MÓDULOS FORMATIVOS:
- La figura del Agente de desarrollo local
- Medio Rural y El desarrollo local
- Los recursos humanos en el territorio
- La planificación en el desarrollo local
- El grupo y las dinámicas grupales
- El asociacionismo en el medio rural
- Los sectores de intervención
- La economía social
- Creación y gestión de la empresa

10. DURACIÓN:
Prácticas ...................................................................................................................... 200 horas
Contenidos teóricos ..................................................................................................... 165 horas
Evaluación ..................................................................................................................... 10 horas
Total…………………………………………………………………………………375 horas

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La estabilidad laboral de los profesionales del desarrollo local

Partiendo de que las políticas de desarrollo local son algo contrastado y aceptado por la mayoría de los agentes implicados. Sin embargo, poco han evolucionado en su consolidación con relación a sus comienzos en Andalucía allá por los años 80. Y la principal causa, en mi opinión, de esta falta de consolidación es precisamente la escasa planificación a largo plazo que va unida necesariamente a la inestabilidad tanto de los programas, como de su financiación. Hecho que provoca la falta de estabilidad en el empleo de los profesionales que nos dedicamos a estas cuestiones, y que provoca una situación que se va agravando a medida que pasa el tiempo. Por todo ello, en el presente artículo me gustaría reflexionar y describir cuales son las principales causas de esta falta de estabilidad y analizar posibles soluciones que siempre y eternamente están puestas en las mesas de las personas que tienen que tomar esas decisiones.

Para empezar, la primera responsable que tiene que apostar por esta estabilidad es sin duda la Junta de Andalucía. Puesto que si entendemos que las principales políticas de desarrollo local son las relacionadas con el empleo y la promoción económica. Son los organismos dependientes de la Junta, especialmente el Servicio Andaluz de Empleo los responsables de asumir la estabilidad de éstos servicios, que son jurídicamente competencias autonómicas reconocidas. Aunque en un principio las transferencias de las políticas activas de empleo a la Junta, fueron una esperanza para la consolidación de estos servicios en el tiempo. Al día de hoy podemos decir, que aunque se ha avanzado en el tema del desarrollo rural a través de la creación de estructuras estables como las Unidades Territoriales de Empleo, Desarrollo Local y Tecnológico (UTEDLTs) y Fundación Red Andalucía Emprende, no podemos decir lo mismo con relación a las grandes ciudades que quedan al margen de estos programas. Y por otra parte, los programas más relacionados con la orientación y el empleo que aunque financiados por la Junta de Andalucía, son gestionados a través de entidades públicas y privada a partir de convocatorias de subvenciones, no tienen una estabilidad en el tiempo. Puesto que la mayoría de las entidades subvencionadas no tienen capacidad financiera suficiente para mantener las estructuras creadas entre convocatoria y convocatoria que generalmente no se solapan como son el caso de los Programas Andalucía Orienta, las experiencias mixtas y las escuelas taller, talleres de empleo, etc.

Otra cuestión pendiente que debe de asumir la Junta de Andalucía es la tan traída y llevada segunda descentralización a las Administraciones Públicas Locales, descentralización básica para las competencias en desarrollo local, puesto que no existe un mandato expreso normativo que especifique que las políticas de empleo y desarrollo económico son competencias de los ayuntamientos y diputaciones provinciales. Aún así, las mismas están asumiéndolas principalmente porque es una demanda básica de la cuidananía. Pero sobre todo, si tenemos en cuenta la definición de desarrollo local, no de regional; porque no es otra que la Administración local la que debe de asumir estas competencias. Aún así, la falta de transferencia de gasto, también lleva aparejada una falta de transferencia financiera que permita la estabilidad en el tiempo de las estructuras creadas al efecto. Sin mencionar que en ciertos caos estas subvenciones llegan a las Administraciones Públicas Locales por criterios diferentes a los técnicos.

Otra cuestión, es la implicación de los sindicatos. Pues los mismos, como agentes sociales que son, tienen una responsabilidad de clase, y no sólo con la mayoría de sus personas afiliadas. La dificultad de definir el perfil de un o una profesional del desarrollo local con la Relación de Puestos de Trabajo, o entender que las políticas de desarrollo local deben de realizarse con una gestión indirecta más flexibles; dificulta el apoyo a la estabilidad en el empleo de los y las profesionales que se dedican al desarrollo local. De esta manera, éstos se convierten en empleados/ as de segunda clase dentro de las Administraciones Públicas Locales, con menos derechos y lo que es más importante no entendidos por sus representantes sindicales que eligen. En definitiva, la estabilidad en el empleo de los y las profesionales del desarrollo local, así como de las estructuras en las que trabajan y los servicios que ofrecen son una responsabilidad de todos y todas. Si se tiene un discurso real de apuesta por el modelo de desarrollo local, no se puede entrar en estas contradicciones en las que hemos estado en los últimos 30 años. Y sobre todo en una doble moral en la que se incurre cuando se pretende mejorar la empleabilidad y la calidad en el empleo de la ciudananía, siendo ésta una responsabilidad de un personal que precisamente no disfruta de estos derechos.

Autor: Mario Fuentes

Fuente: agendaempresa.com

El perfil profesional del agente de desarrollo local

Partiendo de la actual situación tras el traspaso de las políticas activas de empleo al gobierno autonómico y el surgir de nuevas estructuras de desarrollo, orientación y empleo, así como de profesionales que se dedican a estas materias, en el presente artículo me gustaría reflexionar sobre cual debería ser el perfil de un o una profesional que se dedicara a los temas relacionados con el desarrollo local. Para ello he querido dejar a un lado posibles definiciones más o menos oficiales y centrarme en lo que conozco de la práctica profesional diaria, intentando dar un enfoque más práctico que teórico.

De esta manera podemos empezar afirmando que para el ejercicio profesional del desarrollo local, generalmente favorece mucho las cosas una titulación académica relacionada con las Ciencias Sociales y/o Jurídicas: Económicas, Administración de Empresas, Derecho, Psicología, Pedagogía, Sociología, Antropología, Ciencias Políticas, Geografía, Ciencias del Trabajo, Trabajo Social, Magisterio, Empresariales o Graduado Social. Estas son las titulaciones que poseen la mayoría de profesionales que se dedican al desarrollo y al empleo, dependiendo también de las características del puesto. Pero quiero dejar claro que por una parte no existe una titulación tipo de estos profesionales y que aunque en los equipos de trabajo existe una cierta especialización, en mi opinión un buen profesional debe, si no dominar, conocer una serie de materias que le pueden servir para el desarrollo de sus tareas profesionales en momentos concretos, más que enmarcarse en unos aspectos relacionados con su titulación académica. Es decir, en la universidad no se prepara directamente al agente de desarrollo local o de empleo, y se hace necesaria una formación complementaria en diversas materias, entre las que yo destacaría:

a) Conocimientos económicos. Para la realización de diagnósticos del territorio, así como de planes de actuación y presupuestar, son necesarios conocimientos de estadística descriptiva, conocimientos de los sectores productivos, de política económica, elaboración de análisis e interpretación de datos, saber maximizar los recursos existentes, así como planificación y realización de programas.

b) Conocimientos de gestión empresarial. Una de las principales personas usuarias que acuden a las agencias de desarrollo local son las personas emprendedoras y empresarias que quieren modernizar o ampliar sus negocios. Por todo ello, para ayudar a estas personas se hacen necesario conocimientos sobre planes de empresa, de marketing, de modernización, de comercio exterior, de recursos humanos, de gestión financiera, etc. Además, en las políticas de empleo también se necesita realizar una buena intermediación laboral y por ende la prospección de empresas, así como un trato con el empresariado que sirva para detectar sus necesidades de personal.

c) Conocimientos jurídicos. Para la elaboración e interpretación de programas de ayudas, para el mejor entendimiento de las convocatorias de programas, así como para la contratación de proveedores públicos, se hace necesarios conocimientos de derecho administrativo. También para el fomento del autoempleo y la modernización empresarial, son interesantes conocimientos en derecho mercantil, civil patrimonial, financiero y fiscal. Así como para el fomento del empleo hay que tener una sólida base de derecho laboral. Tampoco viene mal si se trabaja en desarrollo, conocer aspectos relacionados con el derecho urbanístico, sobre todo en lo relacionado con suelo industrial y la interpretación de los PGOU.

d) Conocimientos psicológicos. La orientación profesional es una de las bases del desarrollo local. Para un mejor desenvolvimiento en las tareas relacionadas con la ayuda a las personas desempleadas para fijar su objetivo profesional, y a adquirir o gestionar sus habilidades sociales y laborales, así como del reforzamiento del espíritu emprendedor en el autoempleo, se hacen necesarios conocimientos psicológicos que incrementen el empoderamiento y la empleabilidad de estas personas usuarias de las agencias de desarrollo local.

e) Conocimientos de intervención social. Cada vez más y así lo marcan tanto la Estrategia Europea de Empleo, como el Plan Nacional de Empleo, las políticas de empleo deben de tener entre sus máximas, la lucha contra la exclusión social. Todas las personas desempleadas no son iguales y necesitan un tratamiento diferencial, aunque algunas pertenecen a ciertos grupos con características psicosociales comunes como jóvenes, mayores de 40 años, parados y paradas de larga duración, familias monoparentales, inmigrantes, minorías étnicas, exdrogodependencias, pertenecientes a Zonas de Transformación Social, ex reclusos, etc. Por todo ello, es necesario un trabajo conjunto con los servicios sociales así como un conocimiento de los recursos sociales existentes y un equilibrio entre las políticas pasivas y activas de empleo.

f) Conocimientos pedagógicos. La formación es otro de los pilares básicos tanto de las políticas de fomento del empleo como de promoción económica. Para el establecimiento e interpretación de los perfiles profesionales, planes formativos, formación continua, profesional, ocupacional, talleres de empleo y escuelas taller, son necesarios tener conocimientos y actitudes pedagógicas.

g) Conocimientos de género. Desgraciadamente en nuestra comunidad autónoma el desempleo tiene rostro mayormente femenino. Por todo ello hay que tener claros y aplicar los conceptos de discriminación positiva tanto en la planificación, ejecución, como en la evaluación de los programas y acciones.

h) Conocimientos tecnológicos. El manejo de las tecnologías de la información y la comunicación, así como el conocimiento de ciertos procedimientos claves en actividades productivas representativas en el ámbito en el que se actúe, así como de gestión medioambiental, son otros aspectos que tampoco vienen mal al agente de desarrollo local.

Además de todos estos aspectos, también vienen bien conocimientos de idiomas para el trabajo conjunto en los programas transnacionales y de comercio exterior, o de participación social. Pero siempre hay que tener en cuenta que más que aptitudes, para este trabajo se hacen necesario sobre todo actitudes y mucha vocación en lo que se está haciendo, sobre todo para moverse en un entorno laboral caracterizado por la inestabilidad laboral, en ocasiones la falta de definición de tareas y unas selecciones de personal donde pueden intervenir aspectos subjetivos. Por eso, partiendo del componente vocacional, en mi opinión un o una buen agente de desarrollo local deber ser versátil y conocer someramente los aspectos anteriormente mencionados principalmente a través de su propia iniciativa, puesto que la formación reglada y no reglada que existe actualmente o especializada en exceso en algún ámbito concreto o esta basada en aspectos muy teóricos.

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Autor: Mario Fuentes
E-mail: mariofuentesr@wanadoo.es
Extraido de: agendaempresa.com

SOLUCIONES PARA NUEVAS REALIDADES. MODELOS DE NEGOCIO EN LAS REDES SOCIALES

Actualmente, vivimos el auge de las redes sociales en Internet. Pero...¿en qué medida estas redes pueden constituir una oportunidad de negocio? Obtenga la respuesta en este interesante artículo.
Enlace permanente a este artículo Lista de artículos publicados El mercado de las redes sociales ha sido dominado hasta ahora por grandes propuestas como MySpace, Facebook o Hi5, pero su carácter demasiado generalista empieza a mostrar signos de fatiga y los inversores se están decantando por propuestas más verticales y segmentadas, como eBuga o Catódicos, aunque probablemente el gran mercado sea la introducción de estas herramientas y procedimientos en el seno de las grandes empresas: si la gente ha descubierto cómo compartir conocimiento en red, las compañías querrán aplicarlo a sus empleados y clientes. Manuel Castells explica que en la actual “sociedad red” la población en general ya no construye sus señales de identidad en base al idioma, la nación o la religión[1]. Ahora el sentimiento de pertenencia y de vinculación se construye más solidamente allí donde podemos desarrollar un mayor número de relaciones e interacciones, y si hasta hace poco eso sucedía básicamente en un espacio físico cercano como las ciudades o los pueblos, ahora Internet se ha configurado como el lugar en el que uno puede construir señales de identidad y sentimientos de pertenencia no vinculados a coordenadas físicas. Ya hay gente que crece en Internet, estudia en Internet, se enamora en Internet, trabaja en Internet, se divierte en Internet,… La condición para pertenecer a un sitio es participar en él. Aparecen nuevos ciudadanos reales con múltiples identidades, pertenecientes a diversas comunidades y que conjugan sin ningún problema lo presencial con lo virtual. Son ciudadanos del mundo y de la Red, y ya los hay que se sienten más cómodos, más realizados, más útiles, más reconocidos y más desarrollados en la Red que en las calles de su ciudad. Ciudad y red son ya un binomio indivisible para el desarrollo personal, social y profesional de muchos ciudadanos. Los espacios en los que se educan y se socializan las personas ya no pueden ser sólo físicos, de la misma manera que nunca podrán ser sólo digitales. Estos ciudadanos digitales están desarrollando su identidad digital mediante su participación en sitios web creados sobre la base de que podrán ir actualizando su perfil personal con fotos, vídeos, mensajes, comentarios, eventos, datos… y de que podrán disponer de herramientas que les permitan relacionarse entre ellos. Son las denominadas redes sociales, que es el nuevo nombre que ahora reciben las ya viejas comunidades virtuales en estos tiempos de Web 2.0. Si comunidad[2] es un grupo humano que logra construir identidad, compromiso, participación, intereses comunes, sentimiento de pertenencia, relaciones y señales externos de identidad, podemos afirmar que asistimos a una verdadera explosión de propuestas en este sentido, que ya no tienen nada de virtual y sí mucho de social. Internet ha cambiado de una manera profunda: ya no es un espacio dominado por la comunicación de las personas jurídicas, sino por la actividad de las personas físicas. ¿Una oportunidad de negocio? El reto aparece cuando uno intenta sacar dinero con todo esto. Si Internet es el nuevo espacio urbano en el que la gente se desarrolla y relaciona, parece bastante obvio poner marquesinas con anuncios (segmentados en función del barrio en el que te encuentres) y empezar a poblar las calles con servicios (alumbrado, transporte urbano, tiendas de todo tipo o bares). Pero de momento el nuevo ciudadano es bastante reticente a pagar por esos servicios y la mayoría de urbanistas digitales está optando por llenar las redes sociales de anuncios. Enrique Dans comentaba hace poco[3] que las redes sociales cumplen una función muy interesante y útil, pero que ello no garantiza que puedan ser un negocio. Lo argumenta comparándolas con los servicios de correo electrónico de finales de los años noventa, una infraestructura indispensable de la Red y usada por todos pero que no supone un negocio relevante ni para Google ni para Microsoft, pese a las poderosas cuotas de mercado de gMail y Hotmail. Simplemente, el web mail, a pesar de ser un servicio muy utilizado y que seguramente todos tenemos, no ha llegado a alcanzar el estatus de negocio. Según Dans las redes sociales parecen seguir el mismo camino dado que, pese a las expectativas de negocio que hay en torno a ellas, los ingresos son del todo insuficientes y además sus usuarios no aceptan algunos de sus intentos de monetización por considerarlos demasiado intrusivos. Otros expertos como Carlos Blanco tienen una opinión más optimista y ven una clara oportunidad de negocio en torno a las redes sociales[4]. Según él, si bien es cierto que algunas célebres iniciativas como Tuenti o Wamba han priorizado antes la captación de usuarios que el desarrollo de un modelo de negocio sostenible, hay otros ejemplos que ya desde el inicio han prestado atención a su viabilidad, como la española PatataBrava.com o las celebérrimas Xing y LinkedIn, que desde hace mucho tiempo ofrecen servicios “Premium” a sus clientes a cambio de una cuota. Aunque si en algo están de acuerdo los optimistas es en augurar un futuro venturoso a las redes sociales verticales, aquellas capaces de especializarse en colectivos muy segmentados y en las que la publicidad contextual podría ser tan precisa que debería lograr unos índices de eficacia nunca vistos. La explotación publicitaria de perfiles de usuarios de redes sociales verticales parece ser el nuevo mantra en los negocios en Internet, y si esto fuera cierto ya no interesa invertir en Facebook, MySpace, Flickr, YouTube, Slideshare o Last.fm –demasiado generalistas–, sino que ahora hay que orientarse hacia propuestas como Catodicos.com (donde se reúnen los fans de series de televisión), Huesin (donde los dueños intercambian información sobre sus mascotas), Literativa (donde los aficionados pueden comentar y escribir novelas conjuntamente), Descorchados (donde acuden los amantes de las catas), eBuga (donde confluye la gente interesada en los coches), etc.[5]; miles de redes sociales especializadas o verticales, tantas como aficiones y trabajos, que permiten imaginar servicios muy específicos y modelos publicitarios tan segmentados que rozan el one-to-one. Sea como fuere, cualquier empresa tiene la necesidad de capitalizar su valor, y para eso es preciso disponer de un modelo de negocio, de una estrategia que oriente hacia un desarrollo de unos servicios y productos que les permitan proteger y aumentar ese valor y, por tanto, también proteger y aumentar sus oportunidades de capitalización. Diseño de una estrategia de negocio Un modelo de negocio es una estrategia para capitalizar el valor. Veamos algunos de los ingredientes habituales a partir de los cuales puede diseñarse esa estrategia: Publicidad La manera más evidente de intentar rentabilizar una audiencia es la publicidad, y en Internet quien mejor ha sabido hacer esto es Google gracias a su capacidad de contextualizar los anuncios. Según los datos oficiales de Google[6], el 98 por ciento de los ingresos del primer trimestre del 2008 provienen de la publicidad, y este porcentaje no ha variado más que en un punto porcentual en los últimos cuatro años. En Internet publicidad es Google, y el resto de actores no ha sabido demostrar su eficacia. Premium Las redes sociales permiten a sus usuarios generar e intercambiar información y contenidos y acostumbran a ofrecer un primer nivel de servicio gratuito aunque con algunas características limitadas. Contra el pago de una cuota se puede acceder a prestaciones superiores, como sucede en Xing o Flickr. Móvil Probablemente es el modelo de ingresos que tiene un recorrido de crecimiento más claro, dado que la red social que ofrece servicios accesibles desde un teléfono móvil está generando negocio a un operador de telecomunicaciones, que puede pretender cobrar una comisión del mismo. Por un lado están los importes facturados por navegar en la Red desde el teléfono y por el otro los generados por el envío de mensajes tanto sms como mms. Retail Los miembros de una red social pueden llegar a desarrollar unos fuertes sentimientos de pertenencia, que ya empiezan a ser explotados con merchandising. Cada vez son más las iniciativas de este tipo que comercializan todo tipo de objetos (camisetas, tazas, bolígrafos…) y las hay que incluso personalizan esos objetos a partir de los contenidos que el usuario ha aportado. El Virtual Retail sería la venta de objetos virtuales, como la ropa en SecondLife o los muebles en Habbo. Comisiones Otra opción de ingresos económicos vinculada a parámetros de audiencia es el de las comisiones por transacción. Si las personas que se desenvuelven en una propuesta web realizan operaciones económicas entre ellas, el promotor puede aspirar a una comisión. El ejemplo clásico es eBay, el gran sitio de subastas on line, y cada vez son más los promotores de redes sociales que aspiran a promover un marketplace entre sus miembros. Donaciones El público de las redes sociales puede desarrollar fácilmente un alto grado de complicidad con el proyecto. Sus miembros o usuarios son personas que contribuyen al éxito de la iniciativa mediante sus aportaciones de contenidos y su fidelidad demostrada en las reiteradas visitas; pero los hay que quieren ir más allá y están dispuestos a demostrar su simpatía por la iniciativa mediante contribuciones económicas. Se trata de aportaciones sin más pretensión que la de intentar ayudar, ya que a cambio no obtienen derechos sobre los resultados ni participación alguna en el capital de la compañía. El caso más paradigmático de este modelo económico basado en donaciones es la ya célebre Wikipedia. Análisis La actividad de los usuarios en las redes sociales genera unos activos de contenidos y conocimiento que si se analizan pueden aportar datos de interés; y puede que haya quien pague por conocer estos resultados. Por ejemplo Flickr mantiene una página en la que informa sobre cuáles son las máquinas fotográficas más usadas por su audiencia y parece razonable pensar que existe la capacidad de asociar modelos de cámaras a zonas geográficas, curvas de edad de la población, tipos de estilo fotográfico y un variado etcétera de posibilidades que sin duda serían de interés del sector. Pero ya en 2006 el siempre lúcido Juan Freire alertó sobre la necesidad de ser menos clásico en el diseño de modelos de negocio para esta nueva Internet[7]. Según Freire, la Web 2.0 está modificando drásticamente la manera en que se crea conocimiento y se establecen relaciones, lo cual altera profundamente lo que se hace por dinero y lo que no, lo que es amateur y lo que es profesional. Usuarios y creadores se hibridan provocando un aumento espectacular en la producción, que provoca que el valor ya no esté en los contenidos sino en la capacidad de merecer la atención. Esta nueva economía de la atención pide reconsiderar los modelos de negocio. En opinión de Freire un posible camino a seguir sea el desarrollo de servicios y plataformas en los que los propios usuarios pudieran intervenir para decidir cuáles deben ser los usos y dejar de suponer que ese tipo de análisis viene predefinido desde el business plan. El mismo autor propone dos grandes ideas estratégicas para el diseño de modelos de negocio en la Web 2.0: Diseñar sistemas abiertos (en su código y en sus usos) que permitan la experimentación continua por parte de los usuarios y de las empresas. De este modo, los propios usuarios irán inventando o descubriendo sus potencialidades y las empresas, si monitorizan estrechamente a sus usuarios, podrán aprender y mejorar su oferta continuamente. La gestión adaptativa en la que cada decisión se convierte en un experimento susceptible de modificarse en función de los resultados se convierte en el modelo a seguir. Existe tecnología suficiente ya desarrollada y poco explotada. El cuello de botella en la innovación es la obtención de una masa crítica de usuarios que permitan rediseñar y desarrollar los servicios de modo continuo. Las empresas deberían dejar de obsesionarse con la creación de nuevos productos ex novo y centrarse en la mejora y reinvención de los ya existentes, utilizando a los usuarios como vía de creación y evaluación de ideas. Gestión del conocimiento en la empresa Aunque, en mi opinión, donde hay una oportunidad de negocio para las redes sociales es en los usos corporativos y de intranet para empresas. Si los ciudadanos están desarrollando maneras y actitudes para colaborar y compartir conocimiento, es lógico pensar que las empresas esperan lograr lo mismo entre sus empleados. Para ellas será doblemente importante, ya que por un lado afrontan el tema de la gestión del conocimiento y por otro la capacidad de atraer y retener talento. Cada vez serán más las empresas interesadas en captar el conocimiento en red de sus empleados, pero también serán cada vez más los empleados que no están dispuestos a perder sus sistemas personales de información y relación cuando van al trabajo, ya que esos sistemas pueden ser una parte importante en su competitividad profesional. Si la empresa tiene unos sistemas de gestión del conocimiento capaces de apalancarse con los recursos propios del empleado, ambos tienen mucho a ganar. Si una empresa contrata un empleado de amplia experiencia pero no sabe sincronizar sus sistemas con los recursos personales de información de ese empleado, estará perdiendo una oportunidad. La empresa no puede –y cada vez menos– partir de la base de que el empleado no dispone ya de soluciones personales y que si quiere captar –y ofrecer– conocimiento es mucho más ambicioso y útil si desarrolla la capacidad de aprovechar los recursos distribuidos del empleado que éste esté dispuesto a compartir con ella. Gartner ya anunció hace un tiempo[8] que durante este 2008 la mayoría de las compañías Global 1000 habrían adoptado varios de los aspectos tecnológicos de la Web 2.0, y que aquellas organizaciones que descartaran los aspectos no tecnológicos de estas redes sociales perderían muchos de los beneficios que todo esto puede aportar al negocio. Y está sucediendo. Sectores tan celosos de la información como la banca ya están tomando posiciones, y son relevantes las acciones de Caja Navarra, La Caixa o el Banco Sabadell Atlántico. Francisco González, presidente del BBVA, dedicó un domingo un artículo de página entera en un periódico de ámbito nacional a explicar que Internet ya era un espacio de relación e intercambio para las personas y que eso iba a afectar de manera profunda al negocio de la banca. Según él, Internet y la banca comparten los mismos ejes básicos: información, confianza y dinero. Todo un mensaje para empleados, clientes y accionistas. Las principales consultoras y empresas de software ya están tomando posiciones en el suculento mercado de la puesta en marcha de redes sociales corporativas en el seno de las grandes empresas e instituciones, siempre necesitadas del mito de la gestión del conocimiento. Ya lo dijo Nicholas G. Carr en 2004[9]: las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) ya no son una ventaja competitiva. Sencillamente, si no las tienes no serás eficaz y desaparecerás; pero tenerlas no te hace mejor, sencillamente te permite continuar compitiendo. Ahora las empresas también saben que deben aprender a gestionar el conocimiento que fluye entre sus empleados (y en los mercados) y que las actuales dinámicas 2.0 que se producen en la Red son la llave para lo que hoy quizá todavía puede ser ventaja competitiva, pero que en breve será indispensable para subsistir. Así pues, de la combinación de los modelos de ingresos vistos hasta el momento (publicidad, premium, móvil, retail, comisiones, donaciones,…) y de las estrategias de desarrollo aportadas por Freire (desarrollo social de la aplicación o aprovechamiento de desarrollos preexistentes) se pueden deducir tres modelos básicos de negocio en torno a las redes sociales: Modelos basados en una audiencia generalista y mayoritaria Es el caso de MySpace o Facebook, los fenómenos de la Red en 2007. Su modelo de negocio, basado en un alto volumen de usuarios expuesto a la publicidad contextual y una cuota Premium para acceder a ciertos servicios, parece que no acaba de arrancar, y en este 2008 ya empiezan a presentar indicios de que quizá su propuesta es demasiado generalista. Cada vez reciben menos visitas, y quienes lo hacen les dedican cada vez menos tiempo. El último trimestre de 2007 MySpace registró un 2 por ciento menos de visitantes y los que acudieron a Facebook y Linkedin les dedicaron un 7 por ciento menos de tiempo, dato que llega a un preocupante 40 por ciento de descenso en el caso de hi5, una de las redes más populares en Latinoamérica[10]. Los responsables de Google ya han hecho declaraciones reconociendo que estas redes sociales generalistas no están generando los ingresos que se esperaban: Google no está ganando dinero con su participación publicitaria en MySpace, ni Microsoft consigue llegar a lo esperado en Facebook[11]. En general, los modelos que han pospuesto su monetización para dar prioridad a la captación de audiencia parecen condenados a una única estrategia: ser comprados. Y eso recuerda demasiado a las sensaciones que se vivieron cuando explotó la burbuja “puntocom” en los años noventa. Modelos basados en una audiencia segmentada y minoritaria Parece ser el modelo al alza. Propuestas más específicas para un público mucho más segmentado, lo que permite un marketing y una publicidad mucho más eficaz –con unos ratios de conversión muy superiores– y una capacidad de diseñar servicios y propuestas casi a la medida de cada usuario. Y sobre todo, la posibilidad de ocupar un nicho casi en exclusiva y de ser el referente natural para ese tema. Estas posibilidades hacen que estemos asistiendo a una verdadera explosión de propuestas de este tipo y que algunos proyectos verticales que ya existían estén adoptando rápidamente algunas de las funcionalidades sociales y colaborativas de esta Web 2.0. Modelos basados en usos corporativos Es el segmento en el que yo invertiría. Todas las empresas deberán aprender a gestionar el conocimiento que fluye entre sus empleados y sin duda hay una clave para ello en los sistemas que se han desarrollado en la nueva Internet basada en la participación ciudadana. Grandes consultoras como McKinsey & Company o Gartner ya han explicado que «es necesario centrarse en las relaciones y las interrelaciones personales»[12] y las empresas de servicios ya están desplegando sus soluciones, como IBM que está trabajando para posicionar su solución Lotus[13], y Cap Gemini que se ofrece como partner para instalar la suite de Google en entornos corporativos[14]. El BBVA ya está explorando qué podría suponer que sus empleados creasen blogs[15], y la Corporación Catalana de Medios Audiovisuales ya está logrando que sus profesionales compartan enlaces en Delicious[16]. Y esto sólo es el inicio. El otro movimiento claro de las corporaciones es intentar vertebrar en redes sociales a sus públicos objetivos. De nuevo el BBVA ha empezado ya a explorar estos nuevos límites proponiendo una red social para todos aquellos interesados en la economía y las finanzas[17], lo que supone una clara oportunidad de negocio: los que saben entender y administrar redes sociales podrán ofrecer sus servicios, experiencia y herramientas para atender a aquellas empresas que quieran usar este método para relacionarse con sus mercados. Sin duda será un negocio, porque está claro quién paga. Retomando la idea con la que abríamos esta reflexión: cada vez son más las personas que han incorporado Internet como un espacio de socialización y desarrollo personal, una pieza importante en la construcción de la identidad de cada uno. Y en este contexto las redes sociales llevan camino de convertirse en algo parecido al correo electrónico o los foros: una funcionalidad (el relacional entre usuarios que aportan contenidos y desarrollan actividad) que por sí sola no justifica un modelo de ingresos, sino que debe encajarse en una idea de negocio más amplia y compleja. Genís Roca es licenciado en Filosofía y Letras por la Universitat Autónoma de Barcelona. Es socio Director de la consultora RocaSalvatella y ha sido Director General de Infonomia y Gerente de las Iniciativas en Internet y Community Manager de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC). «Artículo publicado en el número 76 de la revista «TELOS» REFERENCIAS [1] Véase www.uoc.edu/in3/pic/esp [2] Véase http://www.genisroca.com/2007/06/27/caracteristicas-de-una-comunidad-virtual/ [3] Véase http://www.enriquedans.com [4] Véase http://www.carlosblanco.com/2008/02/06/modelo-de-negocio-de-las-redes-sociales/ [5] Véase http://www.elpais.com [6] Véase http://www.google.com/intl/en/press/pressrel/revenues_q108.html [7] Véase http://nomada.blogs.com/jfreire/2006/12/estrategias_par.html [8] Véase http://www.govtech.net/news/news.php?id=99546 [9] Véase http://www.nicholasgcarr.com/doesitmatter.html [10] Véase http://www.elpais.com [11] Véase http://www.economist.com/research/articlesBySubject/displaystory.cfm?subjectid=348963&story_id=10880936 [12] Véase http://www.gartner.com/it/sym/2007/spg9/spg9.jsp [13] Véase http://www-306.ibm.com/software/info/web20/ y http://janquim.blogspot.com/2008/05/el-gegant-i-la-por.html [14] Véase http://www.capgemini.com/google [15] Véase http://bbvablogs.com/ [16] Véase http://del.icio.us/doctv3referencia [17] Véase http://www.actibva.com/